l CZE ENG




Informace o kapitálu a ROI v procesech, i podle produktů
– průlom v ekonomickém měření, přelom v managementu


Nové klíčové informace; inovace v měření

Základní předpoklad efektivního řízení, sledujícího jediný objektivní cíl podniku, maximálně zhodnocovat investovaný kapitál,
PPROI zajišťuje

Výpočty kapitálu a ROI v procesech
univerzálně, tj. pro procesy obecně a zejména
pri specifikaci procesu podle produktu
Při tom používá novou, dvourozměrnou, peněžně-časovou míru


Klíčový význam správného kritéria pro řízení

Řízení podniku znamená v prvé řadě rozhodování mezi alternativami produktů, procesů a zdrojů
Určení a volba nejlepších alternativ závisí na hodnotící míře, kriteriu



Maximalizace podnikové hodnoty ROI vyžaduje informace o hodnotách ROI v procesech vymezených podle produktů Řízení podle jiných, parciálních měr, mj. podle nákladů
je zavádějící, nevede k volbě variant s nejvyššími hodnotami ROI
vyvolává umělý a neřešitelný problém, která z dílčích měr je správnější

Průlom v měření – věda v managementu

Dřívější absence objektivního kriteria v řízení produktů, procesů a zdrojů má odraz v manažerských teoriích, zaměřených na různé dílčí veličiny a jejich konfliktech, např.

Štíhlé systémy versus Manažerské účetnictví versus Teorie omezení

PPROI umožňuje respektovat základní zákon podnikání,  čímž staví management produktů, procesů a zdrojů na vědeckou, efektivní bázi

ROI je přirozenou a nezastupitelnou komplexní kriteriální mírou
Dílčí míry mají objektivně analytický význam, nikoli kriteriální funkci
Vzhledem k jejich trade-off, by neměly být extremalizovány, tj. maximalizovány či minimalizovány
Správná je jejich optimalizace, při níž ROI dosahuje maxima
PPROI takovýto postup umožňuje, čímž eliminuje důvod konfliktů různých manažerských teorií a praktik          II v dílčích souvislostech vede ke komplexnímu myšlení a měření

 

Vědecký versus umělecký přístup          

                                                                                                                                                                          Management je někdy srovnáván s uměním. Měl by však mít vědecký charakter
     Pokrok v umění probíhá podle zákona přitažlivosti, napodobováním, následováním a uctíváním milovaných předků
     Pokrok ve vědě probíhá podle zákona odpudivé síly, vyvracením panujících bludů a falešných teorií                                                                                                  Boris Pasternak, Doktor Živago

Rozdíly se vztahují na principiální postupy. I věda navazuje na správné principy a rozvíjí je
Manažerská teorie zřídka popisuje kriteriální konflikty ve svých různých oblastech, většinou mechanicky shrnuje v minulosti vyvinuté rozporné a objektivně neslučitelné postupy Blíží se více umění - všechno je možné, než vědě - odlišující správné od omylů
Věda vnímá a řeší rozpory různých teorií Falešné teorie nahrazuje teorií správnou, odrážející objektivní zákony
Některé rozpory jednostranně orientovaných manažerských teorií jsou známé, např.
Deming Variabilita vs Taylor Kvantita nebo Goldratt Průtok vs Manažerské účetnictví Náklady nebo Goldratt Průtok vs Štíhlá výroba Naprodukce
Jiné rozpory nejsou vnímány, nebo jsou ignorovány; v rámci parciálních teorií nejsou řešitelné
PPROI
akcentuje existenci rozporů parciálně orientovaných teorií i praktik
varuje před ignorováním vad a rozporů tradičního řízení
odstraňuje vady a rozpory použitím stejné, objektivní kriteriální míry ve všech oblastech a souvislostech řízení

Rozvoj myšlení a jednání investorů do podniku

PPROI systematicky vede manažery i zaměstnance podniků k 
přirozenému finančnímu myšlení a jednání konsistentnímu s obecným myšlením a jednáním investorů
Procesy pro jednotlivé produkty jsou vnímány jako oblasti investic
V každé oblasti je monitorován kapitál a jeho výnosnost - ROI
Co nejvíce kapitálu se alokuje do oblastí s nadprůměrnými hodnotami ROI
Usiluje se o zvyšování hodnot ROI v každé z oblastí


Čelení škodlivým praktikám parciálního úkolování

V praxi řízení podniků se zpravidla zapomíná na souvislosti mezi dílčími ukazateli Úkolují a sledují se hodnoty vybraných dílčích ukazatelů vytržené z kontextu, s negativními důsledky pro jiné dílčí ukazatele
a výsledně i pro ROI v podniku

Typickým příkladem je úkolování příliš nízkých zásob, což vede mj. k
– nadměrným dopravním a manipulačním nákladům při příliš časté frekvenci dodávek
– nadměrnému outsourcingu – výrobní podniky předávají sklady logistickým podnikům a výrazně zvyšují celkové náklady na logistiku

– vysokému fixnímu kapitálu v málo využitých výrobních linkách, minimalizujících zásoby
v rozpracované výrobě (WIP)
– ztrátě obchodních příležitostí a nízkým tržbám

PPROI těmto škodlivým praktikám čelí
– komplexním podchycováním všech parametrů všech zdrojů v procesech - generujících náklady,
kapitál i příjmy
– výpočty hodnot ROI pro alternativy

Vede manažery k vnímání možných trade-off dílčích veličin – něco za něco

Významná trade-off existující v různých souvislostech mezi všemi dílčími veličinami s různou vypovídací schopností. Známá trade-off jsou jen vrcholem ledovce
To neznamená nutnost existence trade-off ve všech souvislostech Je třeba rozlišovat trade-off od
„trade-off free“ situací, kdy ke kompenzacím nedochází

Náklady versus kapitál. Vada minimalizace nákladů

Mimořádně významná trade-offs existující v různých souvislostech mezi náklady
a kapitálem Produkty a procesy s minimálními náklady bývají často kapitálově náročné a jejich
ROI bývá nízká
Tato trade-offs manažerská teorie neregistruje, neboť při dřívější neměřitelnosti kapitálu pro produkty
a procesy byla nevnímatelná
PPROI vždy vyvažuje náklady a kapitál tak, aby ROI byla maximální

je při vyvážených nákladech a kapitálu vyšší než při příliš nízkých nákladech a nadměrném kapitálu

Charakteristickými situacemi s nízkými náklady a vysokým kapitálem v procesech jsou mj.
– velký rozsah procesů v rámci podniku – nízký outsourcing
– vysoká automatizace procesů
– výkonné, ale málo časově využité stroje a zařízení
– drahé budovy s dlouhou životností
– vysoké zásoby nakupovaných materiálů a komponent s nízkou frekvencí dodávek
Ve všech těchto parametrech se mohou podstatně lišit procesy pro stejné i pro různé výrobky           Proto i výrobky v podnikovém portfoliu bývají hodnoceny rozdílně podle ROI než podle nákladovosti, tj. poměru nákladů k ceně, resp. podle ziskovosti, tj. poměru
zisku k ceně

Optimalizace podle ROI vs optimalizace podle nákladů

ROI je optimalizačním kritériem čehokoliv. Určuje tedy i optimální hodnoty nákladů
V manažerské teorii jsou ve více souvislostech náklady
– vnímány nikoli jako předmět optimalizace, ale
– používány jako kriterium optimalizace
Obvyklé je to zejména při optimalizacích výrobních dávek a při optimalizaci kvality, kdy postupy bývají ilustrovány i graficky
Záměna kritéria mění optimální hodnoty optimalizovaných veličin. Optima podle ROI se od optim podle nákladů mohou lišit v obou směrech v závislosti na konkrétních kapitálových nárocích procesů. Např. optimální kvalita procesů podle ROI může být vyšší i nižší než podle nákladů, v závislosti na kapitálových nárocích vad a kapitálových nárocích zajišťování kvality


Grafy při vysokých kapitálových nárocích vad a nízkých kapitálových nárocích na zajišťování kvality:


ROI – Objektivní Balanced Scorecard

Na jednostrannost a rozpory v hodnocení produktů a procesů podle dílčích veličin reagují mj. různá Balanced Scorecards (Vyvážená score), obsahující a shrnující více dílčích veličin Jejich vadou je subjektivnost výběru i syntézy dílčích veličin a výsledně nesprávnost
Přirozeným, komplexním a objektivním BSC je ROI
Promítání všeho do ROI explicitně doporučuji i autoři knihy Balanced Scorecard Při absenci metodologie měření ROI pro procesy nemohlo být doporučení realizováno
PPROI to umožňuje a eliminuje důvod konstrukcí a sledování umělých BSCs


Umělá Balanced Scorecards
vytvářejí umělá kritéria, která jsou
– vesměs neinterpretovatelná
– nekomplexní
– vzájemně rozporná a tím zvyšující kriteriální chaos
– nadbytečná

Význam PPROI pro management zaměřený na ROI

ROI byla dlouhodobě pro velkou většinu podnikových manažerů zcela odtažitou veličinou, s níž vůbec nepracovali, ačkoli ji rozhodujícím způsobem ovlivňovali – často negativně
Sledování a analýzy ROI, příp. její občasná použití při investičním rozhodování na základě problematických odhadů, zůstaly doménou velmi malého počtu pracovníků finančních útvarů, s velmi omezeným vlivem na realitu
Proto i finančně nejúspěšnější podniky dosahovaly neuspokojivých hodnot ROI
V současnosti, pod nebývalým tlakem investorů, se situace zásadně mění
Podstatné posílení orientace managementu na ROI a její zvyšování deklarují ve strategických dokumentech i světoví leadři v odvětvích, mj.
– Toyota – v „Globální vizi 2010“
– Mc Donalds – v Revitalizačním plánu pro 21. století
Dosažení deklarovaného cíle vyžaduje měření, ve všech řídicích souvislostech Měření hodnot ROI specifikovaných pro procesy podle produktů je velmi náročnou záležitostí a vzhledem k proměnlivosti podmínek musí probíhat kontinuálně Umožnit to může pouze sofistikovaný databázový informační systém
PPROI je prvním a zatím bezkonkurenčním IS, který managementu orientovanému
na maximalizaci ROI, poskytuje klíčové číselné informace
Zaměření managementu na ROI se netýká jen odvětvových leaderů Osudový význam má spíše pro ostatní podniky Aktuálnost PPROI pro podnikový management je univerzální